大公司如何保持不断的创新？
- 桃花潭水
- 2022-12-12
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简介大公司如何保持不断的创新？如果大公司的更多经理能够运用帮助特斯拉首席执行官埃隆·马斯克和亚马逊创始人杰夫·贝索斯带领他们的初创公司取得巨大成功的同样魔力，会怎么样？大公司其实是创新的沃土；根据新书，他们只需要知道如何培养它企业探索者:企业如何在创新游戏中击败创业公司。哈佛商学院教授Michael Tushman和HBS数字计划顾问Andrew Binns说，事实上，大公司中具有风险意识的经理通常拥有比他们在创业公司的同行更成功的工具和基础设施。
如果大公司的更多经理能够运用帮助特斯拉首席执行官埃隆·马斯克和亚马逊创始人杰夫·贝索斯带领他们的初创公司取得巨大成功的同样魔力，会怎么样？大公司其实是创新的沃土；根据新书，他们只需要知道如何培养它企业探索者:企业如何在创新游戏中击败创业公司。哈佛商学院教授Michael Tushman和HBS数字计划顾问Andrew Binns说，事实上，大公司中具有风险意识的经理通常拥有比他们在创业公司的同行更成功的工具和基础设施。
图什曼是HBS大学高级管理课程的名誉教授，他是1942届保罗劳伦斯工商管理硕士班的系主任。他与变革逻辑的负责人宾斯和斯坦福大学的教授查尔斯·奥莱利合著了这本书。
这本书考察了最优秀的企业探索者如何在大公司内部创建新企业。作者解释了探索者面临的挑战，以及他们需要为构思(最初的提议)、孵化(试运行)和扩展(成熟新产品或服务的开发)收集公司支持的策略。
"成为一名企业探索者并不是一条安全或轻松的职业道路."
作者们分享了一些有影响力的探索者的故事，比如退休的IBM经理卡罗尔·科瓦奇，她从一名实验室化学家做起，当她发起了被证明是该公司最成功的“新兴商业机会”——生命科学风险投资时，她是负责研究的副总裁。她通过雇佣基因科学家和其他专家打破了IBM的刻板模式，并在五年内为公司创造了30亿美元的收入。
与此同时，从2013年开始，ADI公司首席执行官Vince Roche自上而下鼓励创新，并将这家半导体巨头转变为集成战略系统的设计者，包括一个加速5G技术全球推广的平台。正如作者所写的，“模拟公司将出售一个答案，而不是出售一个硅芯片。”
他们写道:“成为一名企业探索者并不是一条安全或轻松的职业道路。”然而，图什曼和宾斯在接下来的问答中解释说，探索者是那些带领成熟公司走向未来的人。
莱恩·兰伯特:探险者和创业企业家有什么区别？
迈克尔·图什曼:这些探索者有精力、激情、动力和毅力来对抗组织的核心部分，以实现对IBM或ADI公司的彻底改造。它也需要探险家的热情来创造一个社会运动(的支持)，至少在开始的时候。
安德鲁 宾斯:它们一模一样，又完全不同，对吧？
他们完全一样，在这个世界上寻找他们想要解决的问题。他们都有这种洞察力，你知道，我们称之为探险家的洞察力。他们的任务是，我们如何解决这个问题？我们有正确的公式吗？然后扩大规模，把它变成真正的生意。
他们是完全不同的，因为他们做这件事的环境在某些方面更难，在某些方面更容易。任何企业家都会告诉你，获得风险投资资金会有很多限制。企业探索者也有约束。但是他们已经有了客户群。他们已经有了品牌。他们通常已经拥有整合创新所需的技术和产品资产。
兰伯特:一个成功的企业探险家冒险的例子是什么？
宾斯:在本书中，我们讨论了总部位于波士顿的ADI公司。很多公司制造半导体芯片，对吗？但当一家公司想要基于条件的监控解决方案时，他们会对一家初创公司说，你没有跟踪记录。他们选择ADI公司，是因为他们作为全球电子行业的领先企业已经有50多年的历史。
人们看到许多成功的企业家，他们说，孩子，那一定很容易，因为他们自由自主，他们可以做到这一点。我们没有看到的是所有的失败。另一方面，在公司里，当他们成功的时候，你不会听到任何消息。你知道吗，LexisNexis创建了一个20亿美元的公司，比原来的公司还要大？
朗伯:企业探索者和高级管理层之间的紧张关系是企业成功的必要条件吗？
图什曼:绝对的。当你需要资金和资源来扩大规模时，这种紧张感就会加剧。这需要像卡罗尔·科瓦奇这样的探索者……尊重组织中的紧张关系，从外到内进行管理。客户一说‘我喜欢这个东西’，咨询行业的一些现有人员就会突然说，‘是的，我们应该试试。’探险者总是不得不应对紧张，否则他们就不是探险者。
“扩展始于构思。除非你从一开始就想到这一点，否则你不会取得任何进展。”
宾斯:成功的很多因素首先是，你需要足够的结构分离。你确实需要首席执行官和高级团队的联系，但你也需要一个能够成为变革领导者的个人领导者。你没有机会成为企业探索者，就像你没有机会成为企业家一样。你拿着它，你说服人们，你建立案例，你围绕它建立社会运动来完成它。
兰伯特:你会给潜在的公司探索者的第一条建议是什么？
图什曼:我会说，“你想成为企业探索者，这很好。但即使在你开始这项孵化和构思工作之前，你也应该已经开始考虑扩展的挑战，并开始考虑创造一个社会运动，让人们对你的想法感到兴奋。”
宾斯:规模化始于构思。除非你从一开始就想到这一点，否则你不会取得任何进展。确定你试图解决的问题是什么，因为企业探索者或企业家犯的最大错误是，他们过于执着于自己的想法，而不是谁会在乎。
但另一方面，你必须让公司内部有人关心这个问题。谁会真正为您提供解决客户问题的机会呢？
书籍节选
企业探索者:企业如何在创新游戏中击败初创公司
安德鲁·宾斯、查尔斯·奥赖利和迈克尔·图什曼
2000年，我们第一次在IBM遇到企业探索者，当时这家计算机巨头推出了新兴业务机会(EBOs)，这是一项旨在识别、资助和引导新增长业务的管理计划。IBM最初孵化七然后，超过20家新企业加入了这个项目，其结果令人吃惊。EBOs产生的收入远远超过了公司同期的收购组合。
卡罗尔·科瓦奇领导了IBM生命科学最成功的EBO。这个团队的创新是创造与快速发展的市场相关的解决方案。科瓦奇的目标是让IBM成为生命科学革命的核心，这场革命是由20世纪90年代基因组解码引发的。这涉及到与数百家具有深厚科学背景的初创公司做生意，这与IBM传统上关注最发达市场中最大公司的做法背道而驰。
科瓦奇和她的团队设定了三年内建立10亿美元业务的目标。五年后，该部门的收入超过了30亿美元。她通过打破规则和坚持对愿景的承诺达到了目标，即使她面临着其他人的敌意。
一个企业的探索者不可能是一个希望在坚持某种模式的同事中保持受欢迎的共识寻求者，而探索者致力于打破这种模式。科瓦奇和她的团队需要为公司树立一种新的工作方式。在她的案例中，这意味着雇佣拥有博士学位和专业知识的人，这些人的专业领域远远超出了公司的传统核心领域。她雇佣了计算化学家、基因科学家和制药商业专家。他们的穿着和谈吐都不同于这位以古板著称的IBM高管。
最好的企业探索者不仅扰乱他们经营的市场，他们还通过展示新的工作方式打破组织规范。他们对重塑业务的机会充满热情，知道如何用令人信服的事实引起高管的注意，希望设计一个新的成功创业项目，不想墨守成规，并愿意打破规则来实现自己的愿景。
尽管卡罗尔和她雇佣的许多领导一样，都是科学家出身，但并不是她的远见开创了这个部门。她非常关注企业的使命和愿景，从IBM内部团队聘请组织顾问，与她的团队一起领导多个研讨会。她重塑了愿景，使之成为一种个人追求，即创造一个改变医学的计算环境，并设定了一个目标，即在三年内建立一个10亿美元的企业，这在许多人看来是疯狂的。
她实现了这个目标，这在很大程度上归功于她在团队中创造的强烈承诺和认同感。目标是企业探索者茁壮成长的燃料。它对成功至关重要，无论它是自然地来自深刻的个人经历，还是来自一种强烈的、有意的创造经历的努力。
当IBM的卡罗尔·科瓦奇创办EBO生命科学时，她并不知道他们会在哪里结束。她了解到，为企业设定长期目标非常有助于她在关键时刻调整部门战略。有了目的地的假设，就有可能制定路线图，并随着情况的变化进行“路线重新计算”。
风险资本家经常问寻求资金的企业家，“出路是什么？”例如，出售给另一家公司或公开发行股票可能是退出。一个企业的探索者应该问同样的问题，并思考实现这一目标所需的一系列步骤。
这本书考察了最优秀的企业探索者如何在大公司内部创建新企业。作者解释了探索者面临的挑战，以及他们需要为构思(最初的提议)、孵化(试运行)和扩展(成熟新产品或服务的开发)收集公司支持的策略。
"成为一名企业探索者并不是一条安全或轻松的职业道路."
作者们分享了一些有影响力的探索者的故事，比如退休的IBM经理卡罗尔·科瓦奇，她从一名实验室化学家做起，当她发起了被证明是该公司最成功的“新兴商业机会”——生命科学风险投资时，她是负责研究的副总裁。她通过雇佣基因科学家和其他专家打破了IBM的刻板模式，并在五年内为公司创造了30亿美元的收入。
与此同时，从2013年开始，ADI公司首席执行官Vince Roche自上而下鼓励创新，并将这家半导体巨头转变为集成战略系统的设计者，包括一个加速5G技术全球推广的平台。正如作者所写的，“模拟公司将出售一个答案，而不是出售一个硅芯片。”
他们写道:“成为一名企业探索者并不是一条安全或轻松的职业道路。”然而，图什曼和宾斯在接下来的问答中解释说，探索者是那些带领成熟公司走向未来的人。
莱恩·兰伯特:探险者和创业企业家有什么区别？
迈克尔·图什曼:这些探索者有精力、激情、动力和毅力来对抗组织的核心部分，以实现对IBM或ADI公司的彻底改造。它也需要探险家的热情来创造一个社会运动(的支持)，至少在开始的时候。
安德鲁 宾斯:它们一模一样，又完全不同，对吧？
他们完全一样，在这个世界上寻找他们想要解决的问题。他们都有这种洞察力，你知道，我们称之为探险家的洞察力。他们的任务是，我们如何解决这个问题？我们有正确的公式吗？然后扩大规模，把它变成真正的生意。
他们是完全不同的，因为他们做这件事的环境在某些方面更难，在某些方面更容易。任何企业家都会告诉你，获得风险投资资金会有很多限制。企业探索者也有约束。但是他们已经有了客户群。他们已经有了品牌。他们通常已经拥有整合创新所需的技术和产品资产。
兰伯特:一个成功的企业探险家冒险的例子是什么？
宾斯:在本书中，我们讨论了总部位于波士顿的ADI公司。很多公司制造半导体芯片，对吗？但当一家公司想要基于条件的监控解决方案时，他们会对一家初创公司说，你没有跟踪记录。他们选择ADI公司，是因为他们作为全球电子行业的领先企业已经有50多年的历史。
人们看到许多成功的企业家，他们说，孩子，那一定很容易，因为他们自由自主，他们可以做到这一点。我们没有看到的是所有的失败。另一方面，在公司里，当他们成功的时候，你不会听到任何消息。你知道吗，LexisNexis创建了一个20亿美元的公司，比原来的公司还要大？
朗伯:企业探索者和高级管理层之间的紧张关系是企业成功的必要条件吗？
图什曼:绝对的。当你需要资金和资源来扩大规模时，这种紧张感就会加剧。这需要像卡罗尔·科瓦奇这样的探索者……尊重组织中的紧张关系，从外到内进行管理。客户一说‘我喜欢这个东西’，咨询行业的一些现有人员就会突然说，‘是的，我们应该试试。’探险者总是不得不应对紧张，否则他们就不是探险者。
“扩展始于构思。除非你从一开始就想到这一点，否则你不会取得任何进展。”
宾斯:成功的很多因素首先是，你需要足够的结构分离。你确实需要首席执行官和高级团队的联系，但你也需要一个能够成为变革领导者的个人领导者。你没有机会成为企业探索者，就像你没有机会成为企业家一样。你拿着它，你说服人们，你建立案例，你围绕它建立社会运动来完成它。
兰伯特:你会给潜在的公司探索者的第一条建议是什么？
图什曼:我会说，“你想成为企业探索者，这很好。但即使在你开始这项孵化和构思工作之前，你也应该已经开始考虑扩展的挑战，并开始考虑创造一个社会运动，让人们对你的想法感到兴奋。”
宾斯:规模化始于构思。除非你从一开始就想到这一点，否则你不会取得任何进展。确定你试图解决的问题是什么，因为企业探索者或企业家犯的最大错误是，他们过于执着于自己的想法，而不是谁会在乎。
但另一方面，你必须让公司内部有人关心这个问题。谁会真正为您提供解决客户问题的机会呢？
书籍节选
企业探索者:企业如何在创新游戏中击败初创公司
安德鲁·宾斯、查尔斯·奥赖利和迈克尔·图什曼
2000年，我们第一次在IBM遇到企业探索者，当时这家计算机巨头推出了新兴业务机会(EBOs)，这是一项旨在识别、资助和引导新增长业务的管理计划。IBM最初孵化七然后，超过20家新企业加入了这个项目，其结果令人吃惊。EBOs产生的收入远远超过了公司同期的收购组合。
卡罗尔·科瓦奇领导了IBM生命科学最成功的EBO。这个团队的创新是创造与快速发展的市场相关的解决方案。科瓦奇的目标是让IBM成为生命科学革命的核心，这场革命是由20世纪90年代基因组解码引发的。这涉及到与数百家具有深厚科学背景的初创公司做生意，这与IBM传统上关注最发达市场中最大公司的做法背道而驰。
科瓦奇和她的团队设定了三年内建立10亿美元业务的目标。五年后，该部门的收入超过了30亿美元。她通过打破规则和坚持对愿景的承诺达到了目标，即使她面临着其他人的敌意。
一个企业的探索者不可能是一个希望在坚持某种模式的同事中保持受欢迎的共识寻求者，而探索者致力于打破这种模式。科瓦奇和她的团队需要为公司树立一种新的工作方式。在她的案例中，这意味着雇佣拥有博士学位和专业知识的人，这些人的专业领域远远超出了公司的传统核心领域。她雇佣了计算化学家、基因科学家和制药商业专家。他们的穿着和谈吐都不同于这位以古板著称的IBM高管。
最好的企业探索者不仅扰乱他们经营的市场，他们还通过展示新的工作方式打破组织规范。他们对重塑业务的机会充满热情，知道如何用令人信服的事实引起高管的注意，希望设计一个新的成功创业项目，不想墨守成规，并愿意打破规则来实现自己的愿景。
尽管卡罗尔和她雇佣的许多领导一样，都是科学家出身，但并不是她的远见开创了这个部门。她非常关注企业的使命和愿景，从IBM内部团队聘请组织顾问，与她的团队一起领导多个研讨会。她重塑了愿景，使之成为一种个人追求，即创造一个改变医学的计算环境，并设定了一个目标，即在三年内建立一个10亿美元的企业，这在许多人看来是疯狂的。
她实现了这个目标，这在很大程度上归功于她在团队中创造的强烈承诺和认同感。目标是企业探索者茁壮成长的燃料。它对成功至关重要，无论它是自然地来自深刻的个人经历，还是来自一种强烈的、有意的创造经历的努力。
当IBM的卡罗尔·科瓦奇创办EBO生命科学时，她并不知道他们会在哪里结束。她了解到，为企业设定长期目标非常有助于她在关键时刻调整部门战略。有了目的地的假设，就有可能制定路线图，并随着情况的变化进行“路线重新计算”。
风险资本家经常问寻求资金的企业家，“出路是什么？”例如，出售给另一家公司或公开发行股票可能是退出。一个企业的探索者应该问同样的问题，并思考实现这一目标所需的一系列步骤。
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